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盒馬:我們是怎么變成一個游牧型公司的?

作者:張國宏 發表于:2019-12-20 盒馬:我們是怎么變成一個游牧型公司的?

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演講:張國宏,盒馬創新業務總經理 | 編輯:田巧云

「本文根據張國宏先生在2019商業評論管理行動力峰會上的演講整理而成。獲取峰會更多嘉賓演講干貨,請關注“新零售商業評論”公眾號。」

我加入盒馬已經3年,從盒馬的第一家門店到現在,其實也就3年11個月的時間。我進入盒馬鮮生的時候,我們在上海地區只有3家店。

近4年,在中國做零售,特別是做新零售的,對盒馬鮮生不熟悉的幾乎沒有,只要談到新零售,言必稱盒馬鮮生。

當年做海鮮餐的真相 

很多人會問,盒馬到底是什么呢?一開始,大家以為我們是海鮮店,因為的確我們的海鮮占比絕對是全球商業零售企業當中最高的。

后來發現盒馬好像不止賣海鮮,還有蔬菜、水果、肉禽蛋,甚至還做餐飲等。現在,我們還做一些其他的,所以就有人問,你們到底是什么?

說實話,前面講得都對,我們都在做。但是又不全對,其實我們是一個游牧型公司,追逐消費者而去,消費者在哪里,我們就去哪里,消費者需要什么,我們就做什么。

當然,對于我們來講,這三四年要做的事情就是緊盯80后、90后這一群人。這群消費者是全中國最有消費能力、消費意識,也是最敢花錢的人。

他們沒有時間,我們就30分鐘到家;他們有錢,不怕東西貴,我們就把全世界的好東西“搬”給他們;他們沒有時間做,或者不會做菜,我們就幫他們做。

其實,最早的盒馬是沒有海鮮餐的,當時我們在門口的大海鮮缸里放了很多人沒有見過的海鮮,像帝王蟹,很多顧客進來以后,就沖到海鮮缸,看到這個螃蟹比臉還大,下一步就撈起來讓身邊的人幫忙拍照,然后就走了,不買。

我們覺得挺好的東西,但消費者為什么不買單呢?當時一只帝王蟹3~4斤,我們最便宜的賣499元,而如果去餐廳吃,都要1500元以上。

后來發現,顧客不會做,我們就把店改掉,把以前的貨架拆掉,做給他們吃,然后他們就買了。再后來,我們又做菜單和菜譜,做線下活動,讓他們學會這些東西。

 

可以看出來,我們做餐飲不是拍腦袋想出來的,而是被“逼”出來的,我們緊跟著目標客群,他們要什么,我們就做什么。

我們還發現,無論是80后、90后這些年輕消費者,還是50后、60后,現在不是買到東西就行,還要體驗好,體驗好了再買。便宜的東西誰都愛,但80后、90后想要的是買到更好的東西。

80后現在已經開始養生了,他們認為數量不重要,質量最重要,花錢買東西,就是代表我的一種態度,這個品牌的價值主張一定要符合我的觀點。

在座有很多做企業的人,大家一定也非常愿意分享。看到什么好東西,就會拍照分享一下,朋友們發一些好的東西,也要點評一下。這些愛分享的人是我們應該努力追逐的人,因為他們喜歡尋找新鮮的東西,他們在用自己的行動和理念改變這個商業的屬性。

大家可能認為,商業發展到今天,遇到不少困難,但我們一直堅信,當前中國商業社會是一個巨大的藍海市場。

在我的印象當中,80后全國大概有2億多人,90后少一點,加在一起大概是一個美國的人口量。

如果把他們比喻成魚,我們要思考,怎么把他們吸引過來。過去的三四年,我們做了一件事,就是看清楚魚在哪里,然后結了幾張網。

四年結了三張網 

 

第一張網就是新技術支撐。

現在大家都在說人工智能、AI、區塊鏈、移動互聯網、大數據、云計算,但是怎么把這些技術應用到商業場景中間?新的移動技術拿來干什么?我們把它用在提高企業的效率上。目前,我們的門店應該是全世界數字化程度最高的,絕對沒有之一。

舉個例子,零售業最難的一件事,每個零售業老板大概都深有體會:今天發這個指令,明天早上100個門店是不是執行了?每一個零售企業都強調執行力,但是恰恰相反,幾乎沒有一家零售業有特別好的執行力。

我們現在在全國的22個城市大概有200多個門店,對新員工來講,他的動作不是主管告訴他,而是系統告訴他的。

舉個例子,前場貨架沒有商品要補貨,我們的系統會通過指令,讓我們的員工知道,他要到后臺什么貨架的什么位置拿什么商品,放到前場的第一排第幾個位置,放多少等等。

用這樣的方式,我們改造門店的全部作業內容,不需要指令。

我們用這樣的方式改造了門店的作業方式,用這樣一個數字化的技術,真正解決效率的問題。公司的決策,無論是好還是壞,落到執行單元的時候,就能及時反饋到系統,系統再繼續發指令。

另外一點,我們有個門店線上最高做到18300單/天,大家猜后倉多大?600平方米!我們按14小時計算,差不多每小時就有一千多單。

我們現場沒有調度,也不會告訴員工今天要做哪個動作,全是系統指令,完成以后,系統會再發指令。這個動作還有一個好處,我們的員工可以按照動作計價,理論來講,門店很多員工的工資可以做到當天結算。

大家都知道,要調動人的積極性非常難,所以我們在動作層面,不會做太多強制的主觀能動性的機制,我們直接用結果來做,這是最能體現多勞多得的。

但為什么之前做不到,因為移動互聯網沒有起來的時候,我們沒辦法做到信息的實時交互。技術的發展能夠幫助我們構建更多更好的“武器”,未來我們相信,一定能給顧客更好的體驗。

 

第二張網就是新零售方式。

我們用新的零售方式解決了顧客的體驗問題。盒馬最牛的是30分鐘送貨到家,很多人不能理解30分鐘對一個商業體系有多大的價值。

我們做這件事最早是基于這樣的場景,一個白領五點鐘下班,在下班的路上下單,到家就可以收到貨。我們從這個點切入市場,但顧客永遠比我們牛,他們用這個場景做了很多的應用。

舉個例子,白領一族和保姆的關系,以前是這樣的,保姆幫你買菜、做菜,每半個月給保姆1500塊錢,保姆買什么我們吃什么。

但現在很多家庭不這樣,可以在任何地方,比如辦公室就下單。我買什么保姆做什么,如果不會做,還可以去盒馬鮮生報一個班,有些線下活動,一教就會。

另外,現在城市里有很多空巢家庭,父母在國內,子女在國外或其他城市,平常沒辦法幫他們買菜。但現在,在世界的任何角落,他們都可以幫爸媽買菜,只要他們的爸媽住在盒馬鮮生旁邊。

我們還發現,很多人下班以后跑到飯店吃飯,在飯店點菜的時候就在盒馬下單買酒。我們的酒既便宜又正宗,這些都是顧客通過30分鐘到家的服務“幫”我們想出來的模式。

 

第三張網就是新供給側。

過去的三四年時間,我們逐步打造供應鏈體系。我講幾個我們做過的案例,譬如生鮮,主要就是新鮮度的問題,一開始很多顧客投訴,說我們的菜不新鮮。但其實,無論是顧客還是業界都承認,新鮮度都是一個非常主觀的東西。

新鮮這個詞是可以被定義的,一個是時間,還有一個是整個供應鏈的存儲溫度。

后來,我們創造了“日日鮮”,基地也是我們自己找的。蔬菜割完進入預領庫,然后包裝、物流、倉庫到門店上架,并且賣一天。但當時我們覺得,這個東西別人都做過,怎么表達是每天新鮮的呢?

我們就給出一個新的定義,就是每個星期用一個顏色的包裝,這樣,我們線上的銷售占比就提升了。

我們用一個非常強的定義告訴顧客,你在家里點的東西一定是新鮮的。我們創造的新的供應鏈能力,成為幫助盒馬鮮生線上訂單率從30%提升到50%的關鍵。

我們圍繞好吃做了很多,特別是水果。大家知道,現在大部分水果都是生摘的,所以我們開始做樹熟。最近,我們跟中化做了一款葲葒草莓,草莓很嬌嫩,熟了再摘下來,運輸過程損耗很高。但我們通過冷鏈空運到門店,現在天天賣斷貨。

關于供應鏈,我們還有其他的案例,這些案例都是我們圍繞顧客的需求提供的解決方案,最后達到顧客的期望,基于這些,我們現在的線上訂單超過70%,很多門店得到了高速增長。

有了前面的這些網,我們在三四年時間里做了7個業態,我們做盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站,我們做F2、盒馬里,還開了Pick'n Go,最小的只有30平方米,在白領早上上班的必經之處,你下單以后我們現做,到了以后手機按一下,10秒鐘就可以把早餐拿走。冬天是熱的,夏天是冷的,非常方便,現在,我們門店的早餐已經超過預期。

 

目前,基于80后、90后的活動細分場景還沒有人做,那么我們就去做,去年根據CCIC數據顯示,我們大概做到了行業18名。

“臨淵羨魚不如退而結網”,我們花了四年時間確定,消費者在哪里,我們就到哪里,他們需要什么,我們就做什么。

通過技術改造,通過對人的改造,對供應鏈的改造,我們希望把這個事情做好。對在座的各位來說,這些同樣也是一個機會。

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